Rund 186.000 Unternehmen stehen in Deutschland bis 2030 zur Übergabe an, über 38.000 davon in Nordrhein-Westfalen. Gut die Hälfte wird innerhalb der Familie weitergegeben. Was dabei typischerweise schiefgeht, welche zwei Strukturtypen sich in Familienunternehmen immer wieder zeigen und welche Regeln eine Nachfolge tragfähig machen – ein Überblick aus Forschung und Beratungspraxis.
Warum die Nachfolge im Familienunternehmen so oft stockt
Die Zahlen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn sind eindeutig: Die Zahl der anstehenden Übergaben steigt, während die Zahl der potenziellen Nachfolger sinkt. Doch das eigentliche Problem liegt selten im Fehlen eines Nachfolgers. Es liegt darin, dass das Unternehmen an einer Person hängt. Die Kunden rufen den Senior an, nicht die Firma. Die Preise stehen in seinem Kopf, nicht in einem System. Der Kundenservice funktioniert, weil er jeden Fall kennt. Wer so ein Unternehmen übernimmt, übernimmt eine Beziehung – und Beziehungen lassen sich nicht übergeben, nur neu aufbauen.
Dazu kommt die Familiendynamik. Jede Veränderung, die die nächste Generation vorschlägt, wird von der Gründergeneration leicht als Kritik an der eigenen Lebensleistung gelesen. Umgekehrt erleben Nachfolger jedes Zögern als Misstrauen. Beide Seiten meinen das Beste für das Unternehmen und blockieren sich trotzdem.
Zwei Strukturtypen, die sich in der Forschung immer wieder zeigen
In meiner Forschung am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) führe ich ausführliche biografische Interviews mit Unternehmerfamilien, mit besonderem Blick auf Familien mit türkischen Wurzeln in Deutschland. Dabei zeichnen sich zwei Grundtypen ab.
Das Ein-Generationen-Unternehmen: Die Gründergeneration führt allein, Kinder sind angestellt oder helfen aus, aber Entscheidungen, Kundenbeziehungen und Wissen bleiben beim Gründer. Diese Unternehmen sind oft sehr erfolgreich – und gleichzeitig am meisten gefährdet, weil nichts dokumentiert ist und die Nachfolge erst dann beginnt, wenn sie unausweichlich wird.
Das Zwei-Generationen-Unternehmen: Beide Generationen arbeiten parallel im Unternehmen, meist mit informell verteilten Rollen: Der Senior hält die alten Kunden und die Produktion, die Nachfolger übernehmen Neukunden, Marketing, Digitalisierung. Diese Struktur ist stabiler, birgt aber einen typischen Konflikt: Zwei Systeme laufen nebeneinander, und niemand entscheidet, welches gilt.
Quer dazu liegen Themen, die in fast jedem Interview auftauchen: die Rolle der Frauen in der Familie, die in der Praxis oft weit größer ist als auf dem Papier; die Beschäftigung von Familienangehörigen und die Frage, wer wann welche Verantwortung bekommt; und die Frage, ob die Nachfolge überhaupt ausgesprochen wurde.
Typische Probleme bei der Nachfolge im Familienunternehmen
Aus Forschung und Beratung lassen sich fünf wiederkehrende Muster benennen. Erstens fehlt der Zeitplan: Die Übergabe „läuft irgendwie“ über Jahre, ohne dass jemand einen Zustand definiert, an dem sie abgeschlossen ist. Zweitens bleibt das Wissen beim Senior, weil niemand die Zeit hat, es zu dokumentieren, und es auch niemanden gibt, der dafür verantwortlich ist. Drittens werden Digitalisierung und KI als Konflikt zwischen den Generationen ausgetragen statt als gemeinsames Projekt. Viertens wird die Nachfolge nur steuerlich und rechtlich vorbereitet, nicht operativ – der Notar ist eingebunden, der Vertrieb nicht. Und fünftens fehlt ein neutraler Dritter, der beide Generationen versteht.
Regeln, die eine Nachfolge tragfähig machen
Erstens: Machen Sie das Unternehmen prozessgebunden, bevor Sie es übergeben. Vertrieb, Angebotserstellung und Kundenservice müssen ohne die Person des Gründers funktionieren. Das ist heute deutlich leichter als noch vor wenigen Jahren, weil Künstliche Intelligenz genau dort ansetzt: Sie kann Anfragen vorqualifizieren, Angebote aus Preislisten erstellen, Erfahrungswissen als interner Assistent verfügbar machen und Kundenhistorien zusammenführen.
Zweitens: Wählen Sie das erste Digitalisierungsprojekt so, dass die Gründergeneration den Nutzen sieht und ihre Rolle geehrt wird. Ein Wissensassistent, der das Erfahrungswissen des Seniors für das Team abrufbar macht, ist ein solches Projekt. Ein neues CRM, das seine Zettelwirtschaft ersetzt, eher nicht.
Drittens: Definieren Sie Meilensteine. Wann übernimmt die nächste Generation welche Kunden, welche Entscheidungen, welche Budgets. Nachfolge ist kein Datum, sondern eine Abfolge von Übergaben.
Viertens: Holen Sie einen Dritten dazu, der die Familie nicht nur als Kunden sieht. Steuerberater, IHK und Handwerkskammer sind für die rechtliche und steuerliche Seite die richtigen Adressen. Für die operative Seite – Vertrieb, Service, Prozesse, KI – braucht es jemanden, der beides kann: Familienunternehmen verstehen und Technik umsetzen.
Wie es weitergeht
Im Programm Zukunftsfähig beginnt jede Zusammenarbeit mit einer Zukunftsanalyse, die genau diese Fragen für Ihr Unternehmen beantwortet: Wo hängt Wissen an Personen, wo entlastet KI sofort, und wo braucht die Familie eine Verständigung, bevor Technik hilft. Mehr zum Programm oder direkt ein Erstgespräch anfragen.